Bei der Gründung des D.Network im Mai 2019 haben wir uns von den Grundgedanken hinter New Work inspirieren lassen: Frei und doch verbunden. Alle bringen sich mit ihren Stärken ein. Und: Wir geben für die Arbeit unsere Persönlichkeit nicht an der Garderobe ab. Seitdem haben wir unsere Netzwerk-Agentur immer wieder weiterentwickelt, und zwar so, dass unsere Vorstellungen eines Miteinanders von Arbeit und Freizeit bestmöglich erfüllt werden können. Hier ein Einblick in wichtigsten größten Learnings.
Freiheit für den Einzelnen
Im D.Network haben sich über 20 Coaches, Trainer*innen und Berater*innen zusammengeschlossen, um miteinander zu arbeiten. Jede Person für sich ist aber zunächst einmal unabhänig. Wir alle haben eine angemeldete Selbstständigkeit und haben neben den D.Network-Projekten auch individuelle Kund*innen. Manche gehen einer halben Festanstellung nach und wieder andere betreiben ein zweites Business z.B. als Yoga-Lehrerin oder in einer IT-Agentur.
Diese individuelle Freiheit zu bewahren stellt eine wichtige unserer Maximen dar, denn niemand lässt sich freiwillig gerne einschränken. So gibt es bei uns keine festen Arbeitszeiten und Arbeits-Orte. Auch haben wir eine hohe Prozess-Transparenz, aber keine Legitimations-Transparenz. Das heißt, man teilt natürlich dem Team mit, wenn man mit einer anderen Person ein neues Projekt startet. Aber niemand braucht sich dafür zu rechtfertigen, warum er jetzt mit genau dieser Person und nicht mit jemand anders zusammenarbeiten möchte.
Gemeinsam kommen wir weiter als allein
Als Team wollen wir gemeinsam weiter kommen als alleine. Natürlich gibt es gemeinsame Ressourcen wie ein Corporate Design, Website, Social Media, eine Buchhaltungs-Software und unsere ganzen Workshop- und Coaching-Ressourcen. Um diese zu pflegen haben wir Rollen entwickelt und diese in Task Forces zusammengefasst. So organisieren wir die Verwaltung und Weiterentwicklung unserer Ressourcen weitgehend eigenständig.
Kundenprojekte akquirieren und bearbeiten wir in heterogenen Teams, sodass sich jede Person mit den eigenen Stärken einbringen kann. Wir sind der Meinung, dass wir als Netzwerk unseren Kund*innen einen größeren Mehrwert bieten können – indem wir unsere Fähigkeiten und Erfahrungen bündeln, aber auch, indem wir zwischen einer Vielzahl an Persönlichkeitstypen jeweils die Charaktere auswählen können, die zum Kundenauftrag am besten passen.
Die individuelle Freiheit endet da, wo sie die Existenz der Gruppe gefährden kann. Um uns vor Trittbrettfahrer*innen („free rider“) und anderen Störungen zu schützen, haben wir eine Hand voll Kriterien entwickelt, die unsere Associates erfüllen müssen. Dazu gehören zwei Stunden unentgeltliche Aktivität pro Woche (zum Beispiel die Teilnahme an internen Meetings oder die Arbeit in den Task Forces), acht Stunden Verfügbarkeit für Projektarbeit tagsüber unter der Woche, oder eine Reaktion im Kommunikationskanal Slack binnen 24 Stunden. Niemand von uns ist ein Fan von zu vielen Regeln, aber wir sind noch weniger Fan davon, hängen gelassen zu werden oder unsere Zeit unnötig zu verschwenden.
Planen&Reflektieren vs. Machen
Wenn man gemeinsam weiter kommen möchte, braucht es Planung und Reflektion, aber eins muss man vor allem tun: Machen. Aus unseren Beratungsformaten zu Agilem Arbeiten wissen wir: „Planen&Reflektieren“ erfordert eine andere Herangehensweise und andere Fähigkeiten als „Machen“, und beides funktioniert nicht gleichzeitig. Deshalb organisieren wir uns intern in Sprints von vier (früher: drei) Monaten Dauer. Am Anfang eines Sprints vergeben wir die internen Rollen und setzen uns interne Etappenziele. Im Sprint wird gearbeitet, und hier sind wir maximal agil.
Inspiriert von Scrum, arbeiten wir auf einem Kanban-Board mit einem Backlog, in dem die Sprint-Ziele der einzelnen Task Forces klar festgehalten sind. Was die Sprint-Ziele betrifft, hat sich in der Vergangenheit herausgestellt dass uns vor allem drei Kriterien wichtig sind.
- Sinnhaftigkeit. Warum setzen wir uns das Ziel? Drei Social-Media-Beiträge pro Woche sind kein Selbstzweck, sondern sie zahlen beispielsweise auf ein Ziel der größeren Sichtbarkeit ein, auf das wir uns vorher alle gemeinsam geeinigt haben.
- Messbarkeit. „Mehr Sichtbarkeit auf Social Media“ wäre eben kein messbares Ziel. „Drei Social-Media-Beiträge pro Woche“ schon, oder „100 zusätzliche Aufrufe unserer Facebook-Page“.
- Ergebnis-Ziele, aber keine Prozess-Ziele. Unseren Associates bedeutet die individuelle Freiheit sehr viel, und jede Person weiß am Besten, wie sie ihr jeweiliges Ziel erreichen kann. „Drei Kundenprojekte im Bereich der Demokratie-Stärkung akquirieren“ kann durch eine Email-Kampagne erreicht werden, durch ein paar Akquise-Telefonate oder durch einen Feierabend-Drink mit der richtigen Person. Es ist das Ergebnis, das zählt.
Um die Ziele zu erreichen, arbeiten die internen Task Forces sich in der Sprint-Phase einander zu. Inhaltliche Projektgruppen werden situativ gebildet und wieder aufgelöst. Nur alle 14 Tage gibt es eine Abstimmungsrunde im Plenum von 1,5 Stunden Dauer, um sicherzustellen, dass all die Aktivitäten ungefähr in die gleiche Richtung laufen. Am Ende jeder Sprint-Phase nehmen wir uns hingegen ausführlich Zeit, unsere selbst gesteckten Ziele zu evaluieren: Was lief gut? Was hätte besser laufen können? Warum konnten manche Ziele womöglich nicht erreicht werden – und welche neuen Vorsätze können wir daraus für die kommende Sprint-Phase ableiten? Neue Associates nehmen wir immer nur am Anfang eines Sprints auf. Außerdem gilt die Abmachung: Wer dabei ist, bleibt auch bis zum Sprint-Ende Teil des Teams. Die Beratungsprojekte für unsere Kund*innen sind von der internen Sprint-Logik natürlich nicht betroffen: Ein Kundenprojekt kann bereits nach einem Wochenende vorbei sein oder sich auch über mehr als vier Monate erstrecken. Die Sprints dienen ausschließlich dem Erreichen und Messen von internen Zielen.
Ferrari und VW Bulli
Je nach Kapazität und Lebensphase investieren unsere Associates unterschiedlich viel Zeit und Energie ins D.Network, und arbeiten entsprechend auch auf mehr oder weniger Kundenprojekten. Im Agilen Arbeiten heißt es: Wer einen Ferrari fahren will, den soll man nicht bremsen – auch wenn andere sich mit langsamen VW-Bullis begnügen. Natürlich ist wichtig, dass alle Personen Entscheidungen mittragen können. Deshalb entscheiden wir aber noch lange nicht alles mit allen. Je nach Gewicht einer Entscheidung haben Einzelne bzw. die Task Forces weitestgehend Autonomie. Für ein Veto gilt: Wer gegen etwas ist, muss das begründen und einen konstruktiven Gegenvorschlag einbringen. Meist orientieren wir uns ohnehin am Konsent-Prinzip, indem wir so genannte Widerständen abfragen. Hier machen wir die Erfahrung: Meistens können die meisten Personen bei allen Entscheidungen mitgehen, und sind im Gegenteil froh, gar nicht in jedes Detail involviert sein zu müssen.
Im Herbst 2021 hat sich ein Team von vier Personen (Karina Hagemann, Armin Schobloch, Marle Schuhmann, und unser Gründer Michael Metzger) herauskristallisiert, die sehr viel mehr Zeit und Energie ins D.Network investieren wollten. Die vier unterstützen seitdem alle Associates als Enabling-Team dabei, schneller miteinander voranzukommen und Synergie-Effekte freizusetzen – ganz im Sinne des Prinzips der Lateralen Führung.
Wir-Gefühl stärken
Wo sich Menschen freiwillig zu einem Netzwerk zusammenschließen, darf die intrinsische Motivation nicht zu kurz kommen. Wo es geht, versuchen wir, Teamgefühl zu unterstützen und im D.Network nicht nur als Arbeitskolleg*innen, sondern vor allem als Menschen zusammenzukommen. Untereinander lernen wir uns tiefer kennen und benutzen dafür zu allererst das Schema der 16 Personalities, aber auch Enneagramm und andere Ansätze. Einige von uns laden gerne zu Spiele- und Kochabenden ein, spielen miteinander Power-Point-Karaoke oder hängen im Coworking-Space Machwerk miteinander ab. Einmal pro Sprint fahren wir auf eine Workation, wo wir ein Wochenende offline miteinander verbringen. Diese zwischenmenschlichen Begegnungen sind eine willkommene Abwechslung zu den Projekten, die auch bei uns pandemiebedingt gerade vor allem online und vor dem Bildschirm stattfinden.
Wie es einer unserer Associates einmal formuliert hat: Man bekommt einen ganz neuen Draht zu einem Teammitglied, wenn man mal gemeinsam für über 20 Personen Abendessen gekocht hat. So findet man noch besser heraus, wie man miteinander funktioniert und ob man sich aufeinander verlassen kann. Privatleben, Arbeit und Freizeit, Abendessen kochen oder miteinander coachen: Letztlich geht es nicht um das Nebeneinander von Freizeit und Arbeit. Beides sollte miteinander Hand in Hand gehen, denn beides sind Teile desselben Lebens.